「中小企業の存続・発展支援」がベース

── 「経営改善計画策定支援事業」にはどのようなスタンスで臨んでいますか。

武藤　当事務所では「安心して働けるいい事務所体制を構築し、所長・職員の人間的成長を通して中小企業の存続・発展を支援する」を経営理念としており、経営改善支援は当然業務と捉えています。
　基本的に法人の関与先には経営計画の策定を支援しています。「経営改善計画策定支援事業」を利用した支援事例は今のところ1件です。

── 事例の企業は、どのような経緯で支援に至ったのでしょうか。

武藤　当企業は設備メンテナンス業の企業で、年商は約3億円です。商工会議所からの紹介で支援することになりました。売上げは確保できていたのですが、原価管理の不徹底による営業損失と、平成23年5月期の固定資産売却・除却損によって、債務超過となっていました。
　大きな現場の管理を社員に任せたところ、納期に間に合わせるため多くの人員を投入してしまい、多額の赤字が発生。このことが大きく影響したとのことでした。

── 社長の経営改善計画策定への意欲はいかがでしたか。

武藤　社長は義理人情に厚い方で、人を育てることに力を入れており、現場重視の考え方でした。経営管理的な話はあまり得意ではなかったようで、商工会議所の紹介で最初に面談したときは、あまり乗り気ではないように見えました。
　最初の面談では正式スタートには至らず、2カ月弱経ってから2回目の面談依頼がありました。経営の状況がせっぱ詰まっていたのではないかと思います。ここで社長に「経営改善計画策定支援事業」を利用する意思決定をしていただきました。
　実際の経営改善計画策定に入って何度かお会いするうちに、こちらを信頼してもらえるようになり、社長も少しずつ積極的になっていきました。

ビジネスモデル俯瞰図が現状把握に効果的

── 具体的な経営改善計画の策定は、どのように進めましたか。

武藤　当事務所の関与先ではないため、社長へのヒアリングに時間を割きました。事業の内容や、取引・お金の流れをしっかり把握することが目的です。社長の話に出てくる業界用語なども一つずつ確認し、さらに、実際の現場も見に行くことで企業の実態をつかむようにしました。
　ヒアリングした内容は、「ビジネスモデル俯瞰図」を作成して社長に見てもらいました。そうすると社長が「ここが違う」などと言うので、そういった点を修正していきます。一般的に、社長は自社の事業を体で分かっていても、文章で表現することが苦手なようです。「ビジネスモデル俯瞰図」を作成する作業は、自社の事業を体系的に捉えて整理するために効果的で、社長にとっても支援するわれわれにとっても、有益な作業でした。
　このように現状を把握して、課題・問題点を整理し（表1参照）、計画の基本方針を4点にまとめ（表2参照）、計画を策定しました。
　計画の要点は、「会計のリアルタイム化」と「工事別の原価管理の徹底」です。その他の点も含め、社長が考えていながら実現できていなかったことを「やる」と決めて実施計画のタイムスケジュールに書き出したことで、社長の意識が変わったと思います。

銀行への事前報告・資料送付が奏功

── 事務所としてはどういう体制で支援に臨まれましたか。

武藤　面談には私と職員の伊藤の2名で臨み、私がヒアリングをして、伊藤がその内容を記録するという体制でした。その記録内容から経営改善計画の原案の取りまとめや申請書の作成を行ったのも伊藤です。

── 伊藤さんにとっては通常の巡回監査業務などとは異なる仕事ですが、担当してみていかがでしたか。

伊藤　所長からこの案件の話があったとき、よい経験になると思い、自分から担当に手を挙げました。
　継続MASシステムを使って経営計画をまとめる点は通常業務と同じですし、利用申請書の書き方などは経営改善支援センターに聞けば教えてもらえるので、困ることはありませんでした。
　初めてなので分からない点や効率的に進められなかった点もありますが、一度実践したことで支援スキームの全体像が分かりました。事務所内で共有して、2件目以降につなげていければと思います。

── 金融機関の同意を得る際はどのように取り組みましたか。

武藤　年末年始の時期に重なったこともあり、バンクミーティングは行いませんでした。余談ですが、「バンクミーティング」という名称だと銀行のための債権回収会議だという印象を受けます。主役はあくまで企業の社長ですから、「経営改善計画説明会」といった名称にした方がいいのではないかと感じました。
　借入先は実質2行あり、社長と一緒に訪問し、社長から経営改善計画の概要について説明してもらい、若干の指摘事項等を受けて、同意をいただきました。社長は口下手な方で、隣で聞いていて少し不安になりましたが、事前に銀行には進捗状況を報告して資料も送付していたので、これが功を奏したのではないかと思います。また、信用保証協会からも同意を得る必要がありますが、借入先の2行からは「経営改善計画策定支援事業」のスキームを使うことが伝わっていませんでした。この点は、金融機関から同意を得る際に、信用保証協会にも伝えていただくよう念押しする必要があるかと思います。

いかに社長から思いを引き出すかがカギ

── 経営改善計画の策定を支援する上でのコツのようなものはありますか。

武藤　先ほども触れましたが、社長へのヒアリングでいかに経営に関する思いを引き出すか、どう自社の問題点を話してもらうかがポイントです。
　経営改善の場合は社長が自らどんどん問題点を語るというようなことはなく、聞かないとまず出てきません。そういう意味では聞く技術は必要でしょうね。私の場合は、実際にヒアリングする前に決算書などを見て、聞くポイントを考えておくようにしています。

── 当事業の実践を通して感じたことなどをお聞かせください。

武藤　今回の案件は現在モニタリングの段階に入っていますが、経営改善計画の策定前と策定後では、社長の考えがガラッと前向きに変わりました。策定前は、社長も何かしなければいけないという気持ちがありながらも、具体的な行動はボヤッとしていました。経営改善計画の策定によって、そのボヤッとしていたものが目に見える形になって、やる気が出たのだと思います。
　具体的な実施計画は決して難しい内容ではありませんが、社長には「簡単なことほど実践は難しいですよ」と言っています。当たり前のことができていなかったから経営改善が必要になっているわけですからね。その点はモニタリングを通じて継続的に支援していこうと考えています。
　関与先の経営改善計画策定支援は、いままでも当然業務として行ってきましたが、これからは当事業のスキームを使って進めていく予定です。いまの時点で具体的に考えている支援先は2件ほどあります。
　核となる利益の出る事業があり、金融機関の協力が得られれば、ほとんどの中小企業は救えるはずです。中小企業の存続・発展に向け、みんなでTKC会計人の底力を見せましょう！