持続可能な医療の構築を目指して　～次世代医療構想センターの取り組みとは～

データによる見える化と合意形成が課題解決の要

──ご自身の活動がセンターの活動へとつながったのですね。センターはどのような体制になっているのでしょうか。

吉村　センターは主に「次世代医療構想部門」と「政策情報分析部門」の2つに分かれています（図表参照）。「政策情報分析部門」は、県内の医療機関のレセプトデータをはじめさまざまなデータを調査・分析しています。「次世代医療構想部門」は、それらのデータの分析結果をもとに、戦略の提案に向けた活動を行っています。

　センターを運営するにあたっては、新しい大学病院の部門をつくりたい、新しい価値をつくりたい、ということを掲げて、かなり野心的に取り組みました。
　まず、若手を含めた多職種のチームを確立しました。私自身も41歳で当センターの統括を任され、若い人材をどんどん登用しました。現在では、各診療科の医師はもちろん、行政での勤務経験者やデータサイエンティストなど、特任・客員を含めて約20名のスタッフがいます。
　また、外部資金100％での運営に取り組んでいます。最初は県の寄附講座として始まったので、県のお金で運営していましたが、自分たちが財源を持って、大学側に依存せず発言権を確保できるように、大手通信会社やグローバル企業との共同研究などを通じて資金を確保しています。
　いま当センターが入っているのは中小機構が運営する産学連携施設ですし、私の給料も大学からは出ていません。逆に大学にはセンターで得た資金の一部を間接経費として納めています。
　センターは単に研究をするという機関ではなく、課題解決を目指す組織です。都道府県、そして国が抱えている課題を、地域にある資源とメンバーを使って解決するという、地域主義の流れのなかでつくられているものと理解しています。

──これまでの主な活動についてお聞かせいただけますか。

吉村　主な取り組みとして、いわゆる「三位一体の改革」、つまり地域医療構想の実現・医師偏在の解消・医師の働き方改革に関する研究と提言を行ってきました。つまり、施設や人材をどのように配分するか、ということですが、医療人材は需要や年齢層に応じて変化するものなので、そういった動的な変化にも対応することを目指しています。
　地域医療構想についていえば、千葉県は人口約620万人のうち、主要都市部に400万人が住んでいます。それ以外の220万人が暮らす地域は、大きい病院があっても維持が難しくなったり、開業医の先生方が高齢化したりしていて、地域の医療をどう縮小させるかという話をしなければなりません。
　ところが、6年に1回立案される県の医療計画では、医師数が少ない地域にも医療提供体制を整備する、と書かれています。この地域にそれだけの需要があるのか、この地域で働く医師がいるのか。その答えも出さずに、人口が増加し続けた経済成長期と同じように整備するとしているのです。
　それならば「医療の機能を周りの地域に任せて、ここに住む人に周辺の病院に行きやすくするような補助をしたほうがよい」と計画の変更を提言するわけです。
　たとえば産科、新生児科、小児科がそろうべき周産期母子医療センターは県内に12か所ありますが、医療計画では13か所目をつくることになっていました。
　ところが、新生児科の専門医は全国でも1,000人ほどしかいません。千葉県の人口が全国の5％ほどですから、集められる新生児科医は50人くらいしかいない。これを13か所に分けると1施設3～4人で担当することになり、働き方改革との関係で法令違反の状態になってしまうのです。
　そこで、「計画を実現させると違法状態になりますよ」ということを県側に説明して、政策の変更を求めるとともに、医療機関にも行動変容を促すことが私たちの役割になります。
　こうしたことは誰もやりたがらない仕事ですが、やらなければ県と病院が乖離してしまいます。その結果犠牲になるのは住民である患者さんですから、そうならないように計画的なすり合わせが必要だ、というのが次世代医療構想センターの問題意識です。
　地域医療構想では、医療の最適化をしようとしても、単一の病院経営とは異なり、「経営者」が知事なのか、それとも市町村の首長なのか、保健所になるのか明確にはなっていません。強制力もありません。「顧客」にあたるのは未来の地域住民なのですが、各病院は20年後ではなく今の状況で判断してしまいがちです。このため、病院の経営会議に相当する地域医療構想調整会議では調整が難航してしまうのです。
　こうした状況を変革するための解決手段は「データによる見える化」と「合意形成」の2つしかありません。データ分析による状況把握と、意見交換による合意形成の2つを回していくことが課題解決につながると思っています。

──課題解決にはデータが武器になるのですね。

吉村　そうですね。ただ、データだけ見せられてもわからないですよね。だから分析をするわけですが、データから出てくる問題を抽出して、優先順位をつけて提案するというようにしなければなりません。
　実はそこには、データによる客観性から一歩踏み込んで、主観や価値観の重みづけがあります。その重みの付け方は何をベースにしているかといえば、次世代の利益になるかどうかです。そこはブレないようにしています。

県や市の医療政策立案でシンクタンクの役割担う

──医療政策の提言は、実際にはどのように活かされているのでしょうか。

吉村　私たちがつくった報告書は県職員に読まれていて、活動も知られています。何か困ったときには、センターの見解について聞かれることもあります。また県議会では、報告書のロジックに基づいて県側が答弁するなど、県の政策立案におけるシンクタンク的な役割を一部は担えていると思います。県はデータと現場の声、そしてそれらに基づく知見を求めています。しかし、それだけの人員も予算もないので、いわば私たちが代わりに行い、県に施策を提案しています。
　最近では市町村と組む個別のプロジェクトが次々に発足していて、旭市との共同研究や、市原市の医療提供体制に関する意見交換なども行っています。市町村はそれぞれ困りごとが違うわけですが、それらになるべく対応して、1つでも解決できるように意識しています。
　今後もプロジェクトにも注力して、ゆくゆくは県内の全市町村と何らかのかたちで一緒に仕事をしていきたいと思います。

──センターでは人材育成にも力を入れていると伺いました。人材育成の取り組みについてお聞かせいただけますか。

吉村　今年度は在宅医療の人材の育成に取り組んでいます。千葉県は今、在宅医療に対応できる人材を増やしたいと言っているのですが、いきなり在宅医療を開業できる医師はいません。
　そうすると、学生や研修医の頃から在宅医療の取り組みに接してもらい、何年かかけて在宅医療をやりたいと思う人を少しづつ増やすしかありません。
　しかし、県庁は単年度予算ですし、事業計画も2～4年程度で評価されることが多く、そうした短いタームでの政策評価と、課題解決の打ち手を実行してから成果が出るまでのタイムスケジュールが大きく異なります。これは県だけでは対応できません。
　一方で、大学には十分な資金も権限も付与されていませんが、昔からの信用と人材があります。中長期的な利益、価値を世の中に提供できます。
　そこで、大学が中長期の部分を受けもって、短期の部分は県の政策的誘導や予算措置を積み上げていくという役割分担が求められるのです。